Si pudieramos viajar en el tiempo, podríamos estar presentes en 1949, cuando don Kenny Friedkin alquiló un DC-3 que pertenecía a los rezagos militares de la posguerra, lo llenó de asientos y lo hizo volar de San Diego a Oakland, vía Burbank, bajo el nombre de Pacific Southwest Airlines (PSA). Nacía así el primer Low Cost Carrier de la historia.
Mucha agua ha corrido bajo el puente desde entonces: hasta la desregulación del transporte aéreo Norteamericano, sólo tres operadores volaban bajo la modalidad Low Cost: PSA, Air California y Southwest Airlines. A partir de 1978 y la Deregulation Act, la guerra de tarifas comenzó y tanto PSA como AirCal iniciaron planes masivos de expansión. Southwest se la tomó más tranquilo y apostó al largo plazo. La jugada no le pudo salir mejor: PSA y AirCal ya no existen (compradas por US Airways e American Airlines, respectivamente) y Southwest es hoy el Low Cost Carrier más grande del mundo.
A qué viene todo esto? A que si bien en la región el concepto de Low Cost es nuevo, tiene ya casi 70 años desde su génesis, y 40 de madurez como modelo de negocio. Es a partir de esta madurez que para muchos operadores las directivas de la modalidad se fueron desdibujando, y las definiciones que hacemos en este artículo se vuelven bastante más borrosas.
En un esfuerzo por reforzar ciertos criterios de separación entre los modelos de negocio, surge el concepto de Ultra Low Cost Carrier. En la evolución del mercado aerocomercial global, es necesario definir una nueva especie de línea aérea. O, mejor dicho, reasignar roles entre las que ya existen.
El término evolución que uso no es fortuito. Se trata de reacomodar la segmentación entre modelos de negocio para definir cómo se ha dado la adaptación de cada compañía a su entorno, de acuerdo al balance entre los recursos que obtiene y los que necesita. En un mundo en el que Darwin habló de supervivencia del más apto, muy pocas cosas escapan a esa teoría. Las líneas aéreas no suelen hacerlo.
Tres zonas, tres necesidades: el equipo de fútbol perfecto
Siempre se dice que los buenos equipos de fútbol atacan muy bien, defienden muy bien y en el medio hacen bien una mezcla de las dos cosas. El mercado aerocomercial hoy podría definirse igual. Arranquemos de los Full Service Carriers, el ataque, y vamos bajando.
En nuestra primera aproximación al tema, comentábamos que la diferencia principal entre LCC y FSC es la inclusión en el precio del pasaje de los Ancilliary Services, es decir todo aquello a lo que usted tiene derecho además de su asiento: In-Flight Entertainment, comidas, franquicia de equipaje, régimen de cambio de boleto, etc.
Imagine que se gana el Loto. Y se quiere dar un buen gusto antes de morir. Entra a la página de Emirates, se arma el recorrido y se gasta 12.000 dólares para ir de aquí a Dubai en Business y de Dubai a Londres en Primera. Y disfruta del auto con chofer del hotel al aeropuerto, del Bar de Cigarros en el salón VIP de la terminal, la ducha a 40.000 pies de altura, la sábana con humectante, el kit Bulgari de amenities, el restaurant a la carta en el avión, el Onboard Lounge con Barman y la cama full flat (le dije que tiene sábanas con humectante?).
Para que este servicio exista, tiene que haber dos cosas: alguien dispuesto a pagarlo y alguien dispuesto a ofrecerlo. Este es el ataque del equipo de fútbol perfecto: puro lujo, no importa el costo. Es juntar a Messi, Suarez, Cristiano Ronaldo e Higuaín -no, Higuaín no- en el mismo frente de ataque. Todo es lujo, alegría y derroche, porque el modelo de negocios apunta a eso. No digo que Emirates no tenga tarifas más accesibles, porque Business es alcanzable y en económica está más o menos como el resto. Pero evidentemente, no estará nunca en los planes de la compañía reducir los Ancilliary Services, o cobrarlos aparte. Porque lo que vende es la «Experiencia Emirates»: una serie de servicios que va mucho más allá del vuelo en sí.
Sin llegar a este extremo, muchos Full Service Carriers mantienen la misma filosofía del todo incluido, porque el tipo de pasajero al que apuntan es ése: el que puede pagar un poco más por su pasaje, y elige entonces desde el valor agregado.
Encarguémonos del mediocampo, arrancando con una pregunta: si el manejo de los Ancilliary Services definen la pertenencia al grupo de Low Cost o de Full Service, podemos concluir que cobrarlos aparte ubicaría a una línea aérea como LCC. Bajo ese concepto, ya que comenzará a ofrecer comida de pago muy pronto, podemos decir que LATAM es Low Cost? O Aerolíneas Argentinas?
La Delgada Línea Roja (del Costo)
Reconozco que la pregunta es capciosa. Pero me imagino que no tiene una respuesta tan contundente como esperaba, no? Bien. En los últimos años, comenzó una tendencia entre los operadores aéreos: administrar lo mejor posible el delicado equilibrio entre costo y servicio. Es así como se ve que operadores «tradicionales» -descreo del término porque como dijimos al principio, los LCC están en el mercado hace 70 años- han comenzado a proveer sus Ancilliary Services de un modo diferente al que lo hicieron siempre. Se han reducido las franquicias de equipaje, se cambió el menú a bordo (en algún caso, desapareció o fue reemplazado por bebidas y snacks), se modificaron las penalidades por cambios o cancelaciones. Los programas de viajero frecuente hacen más complejos los canjes, el entretenimiento a bordo se modifica (desaparece la pantalla y se provee vía inalámbrica a los dispositivos que los usuarios traen consigo) y se apuesta al web-check in y al autoservicio.
Esto genera reacciones dispares: el viajero «tradicional» – nótese que no digo frecuente- pone el grito en el cielo porque la última vez que viajé me sirvieron una comida riquísima para un vuelo de dos horas (la última vez que viajó fue en un Lockheed Constellation de KLM, señor), antes no tenía problemas en traer 6 valijas y esta porquería new age de la pantallita para el check-in no existía.
Hay otro viajero, el frecuente, que ya está acostumbrado a estos cambios: se queja, claro, pero entiende que los tiempos cambian, y que después de todo para un vuelo de dos horas no se justifica que pasen los TCP cortando jamón pata negra por los pasillos. Sabe, además, que una gran parte del costo del pasaje sale de esas atenciones, por lo que se adapta, o elige otra aerolínea si quiere un servicio más elegante.
El otro viajero, es el ahorrativo, o gasolero: quiere viajar, miró el precio, y si encontraba uno más barato viajaba por ésa línea. La pasa lo mejor posible, hace del tupper su mejor aliado y se cuida de aprovechar lo que el pasaje ofrece sin gastar un peso de más.
El mercado aéreo actual sabe que el primer pasajero se extinguirá pronto (Dios le dé salud, señor), y que más viajeros nuevos se incorporarán a la demanda bajo estas reglas. Sin embargo, por una importante cantidad de razones (políticas, geográficas, gremiales, de modalidad de negocio), no abandonará por completo el servicio adicional ofrecido. Buscará optimizar los costos, pero sin dejar de lado lo que hoy es.
Hay muy pocos Full Service Carriers que estén dispuestos a convertirse completamente en una línea Low Cost. Lo que no significa que no puedan iniciar aproximaciones a bajar sus costos y operar más eficientemente. Como decíamos antes, es una búsqueda del equilibrio.
Ahora, también hay Low Cost Carriers que han ido mutando casi imperceptiblemente, adaptándose al entorno, y hoy ofrecen servicios que antes eran impensados para la filosofía de negocio. Así es como incorporaron programas de viajero frecuente (Southwest Rapid Rewards), adoptaron partes del modelo Hub & Spoke (Air Tran) por sobre el modelo punto a punto característico de los LCC, entretenimiento a bordo y diversificación de la flota (Jet Blue).
En este mediocampo borroso es donde se encuentran los FSC que sacan servicios buscando bajar costos y los LCC que incorporan servicios buscando fidelizar clientes. Si bien la brecha de rendimiento entre unos y otros sigue siendo importante, ya no lo es tanto: todavía se pueden bajar más los costos.
Y ahí es donde nos espera la defensa.
Ultra Low Cost Carriers: en el Fondo hay Lugar
Si los tres de arriba no marcan y el mediocampo mucho no contiene, necesitará cuatro defensores aguerridos. Toscos, sin mucho brillo, pero eficientes. Eso es un ULCC: volver a las fuentes del bajo costo, cortando todo servicio adicional, metiendo la mayor cantidad posible de pasajeros en una aeronave y cobrando hasta el último centavo por afuera del pasaje, que será el más barato del mercado.
A diferencia de los LCC, estos ULCC nacieron y se mantienen firmes en la idea de obtener sus ganancias en la economía de densidad: mientras menores sean los costos y mayor cantidad de pasajeros transporte, el costo del pasaje puede ser muy bajo y aún así ser rentable.
Si a eso le sumamos lo que puede obtener por Ancilliary Services, la cuenta da mucho mejor todavía. Para un ULCC el rendimiento por pasajero será de centavos, pero ganará en la enorme eficiencia de la densidad de pasajeros transportados. Y si tenemos en cuenta los ingresos que generarán los Ancilliary Services pagos -para una ULCC rondan el 38% promedio, mientras que para los LCC hoy se ubican en el 15%- , el modelo de negocio es insuperable.
Un detalle a tener muy en cuenta es la volatilidad de estos proyectos: siendo todo acerca de la rentabilidad, si el mercado no acompaña no se quedarán mucho tiempo a ver si repunta: La tasa de salida a los dos años de un ULCC es muy alta, comparada con otros proyectos que tienen plazos más mediatos.
Entonces? Cuál es cuál?
Podemos decir que Ryanair se mantiene como el ULCC por excelencia, al igual que EasyJet en Europa. En Estados Unidos Allegiant o Spirit mantienen esta filosofía, y se anunció hace unos días que WestJet, LCC Canadiense, implementará una ULCC antes de fin de año. Sí, como leyó: las Low Cost tienen desprendimientos aún más económicos. Dios nos libre.
No creo que LEVEL pueda considerarse una ULCC en sí, ya que al ser parte del grupo IAG tiene características de feeder económico: ya la sola idea de poder canjear puntos y tener dos clases (Turista Premium y Económica) trastoca un poco su pertenencia al grupo de las ULCC.
Lo mismo Vueling, Eurowings de Lufthansa o Hop! de Air France: en muchos casos, los grupos controlantes incorporan estas líneas para mejorar sus números globales sin lastimar la imagen de marca. Hop! puede sacrificar el glamour de AF sin manchar a la línea aérea de bandera Francesa, que recibiría hordas de Sacre Bleus por reducir un ápice su filosofía de marca.
Como vemos, lo que parecía una redundancia o un truco de marketing barato para diferenciarse, en realidad es un concepto que deberemos ir incorporando. Como decimos siempre, es sólo una posibilidad más para elegir. Nunca es malo tener alternativas.
