Ayer Flybondi anunció que alcanzó la marca de 300.000 pasajeros transportados desde el inicio de operaciones, allá por enero de este año.
La compañía, que actualmente sirve 15 destinos con cinco Boeing 737-800, viene demostrando un aumento sostenido de su participación en el mercado doméstico, que ya está en el 7% del total.
De acuerdo al último informe de EANA, el factor de ocupación de la compañía es del 61%, lo que es bajo para el estandar de cualquier compañía, y más para una low-cost. Sin embargo, hay algunas consideraciones que hacer al respecto.
Hace unos días se daba una charla en twitter donde se decía que ninguna compañía puede operar con ese factor de ocupación en el largo plazo, porque no es sostenible. Y si bien es cierto en una mirada simple, no es un absoluto ni para todas las empresas, ni para todos los modelos de operación, ni para todas las rutas.
Sabemos que el load factor es la cantidad de asientos ocupados al momento del despegue de un vuelo: se supone bajo esa métrica que a mayor cantidad de asientos vendidos, mayor será la capacidad de dividir los costos fijos del vuelo en cuestión entre los asientos pagos.
Es una realidad incontestable; sin embargo, a esta mesa le faltan por lo menos dos patas más. Hay que evaluar además la capacidad -es decir, la cantidad de asientos ofrecidos en una ruta, y en el mercado en general- y el precio del pasaje. Este es un factor poco considerado, pero que es absolutamente clave para entender cómo ganan plata las que menos plata cobran.
Vamos a ponerlo con un ejemplo burdo: una heladería. Como un negocio estacional, es esperable que haya gran demanda en verano, y poca demanda en invierno, verdad? Una aerolínea también tiene períodos estacionales. Siempre habrá gran demanda en el verano, feriados y fines de semana largos y en vacaciones de invierno, y la misma va a bajar en los períodos en los que no hay tantos días libres. Entonces, los dos negocios deberán crear una estrategia para cumplir dos cosas: ganar muchísimo en los períodos de alta demanda y encontrar una forma de mantener los costos cubiertos cuando la demanda baja. Y si bien hay obvias diferencias en la implementación de las soluciones, el espíritu de las medidas a tomar es el mismo. Veamos.
Qué hace una heladería en junio? Vende el kilo de helado a 40 pesos, y en promo de 2 kilos por 60. Un precio ridículo, pero que le hace pensar al consumidor que podría aprovechar y entrarle a ese cuarto de mascarpone que tiene en la cabeza desde hace meses. O que en vez de preparar un postre, mejor se saca de encima esa cena con familiares con dos kilos de crema del cielo. Podrá, además, incursionar en la venta de otros postres y bebidas calientes: No será Freddo el primero en hacerlo. No por nada Starbucks tiene cafés helados: apuntar a la variante opuesta para captar todos los ingresos posibles.
Ahora, en Enero, la tendencia de la heladería será completamente distinta: venderá el kilo de helado a 600 pesos. Y como hacen 41° a las nueve de la noche, dejará el té con masas para más adelante y se clavará medio kilo de pistacho en 20 minutos. Seguirá vendiendo café y postres, pero la estrella es el helado. Y se habrán acabado las promociones. Son las reglas del juego.
Una Low Cost, hará lo mismo. Sacará ofertas de 300 pesos (ahora que puede) cuando haya baja demanda, y cobrará lo que quiera un fin de semana largo. Por ejemplo…
El verdadero vector de la rentabilidad de una low cost no es el load factor. Es la diferencia entre lo que le cuesta volar y lo que la gente que está arriba del avión cuando despega pagó por el pasaje. Entender esto es fundamental.
En una aproximación veloz, podemos decir que evaluar la rentabilidad de una low cost exclusivamente a través del load factor es un error. Por qué? Básicamente, porque el factor de rentabilidad no lo otorga la cantidad de asientos ocupados, sino el precio promedio del pasaje.
Exploraremos en los próximos días las diferencias con una aerolínea tradicional, y veremos también un punto de muchísima polémica: las rutas internacionales. Pero es importante entender que avión lleno, no significa vuelo rentable. No es tan directo.
Recordemos tambien que el estado les puso el mismo piso tarifario a una low cost q a aerolineas x ejemplo… y eso le da una rentabilidad mayor no planeada para una low cost. Que ademas opera desde un aeropuerto mas barato, y te cobra las valijas… veremos como se readecuan las cosas con las ultimas medidas de piso tarifario.
En la práctica es beneficioso para todos lo del piso, porque apunta a mejorar la ocupación en temporada baja. Con el valor del dólar anterior, la banda ya representaba el mínimo posible. Imaginate ahora.
Lo único que cambia es el marketing. Ahora van a salir las publicidades con precios imposibles. Y lo imposible va a ser conseguir esos asientos. Es el juego de siempre, los nuevos somos nosotros.
Para darles crema del cielo mucho no los quería a los familiares… :):):):):):) Igual aclaro que yo me como hasta quinotos al whisky, jeje…
Hablando en serio, mucha gente que trabaja en el ambiente aeronáutico, especialmente pilotos y TCPs, también despotricaban en twitter porque Flybondi vendía pasajes a Córdoba a 400 pesos y decían que esto era hacerle dumping a ARSA: como si Flybondi vendiera todos los asientos de todos los vuelos a Córdoba a ese precio, un disparate total. Y me puse a pensar si es por malicia o desconocimiento que lo dicen… De una doña Rosa me lo puedo esperar, pero de gente que está en el ambiente hace muchos años? No sé.
Saludos
Como en todo, hay intereses. Por eso trato de explicar -lo mejor que me sale- el núcleo del asunto para que uno pueda sacar conclusiones informadas.
Dicho esto: quinotos al whisky. Qué valiente.
Hola Pablo. Pero en las low cost, no es q el negocio pasa xq el pasajero pague x la mochila q sube a la cabina, x la valija q despacha y el café q compró arriba del avión más q el pasaje en sí?
Abrazo!!
Claro, en este análisis está excluida la ganancia por ancilliary services. Como ya hablamos, entre un 60 y un 70% del ingreso viene por ahí. Fijate si el factor de ocupación influye tanto cuando es una variable menor de un sistema de ingresos mucho más grande.
Abrazo!
Creo que está «revolución de los.aviones» genera un gran conflicto de intereses. Es raro ver qué uno de esos conflictos venga desde la parte gremial. Precisamente los.gremios son los mayores opositores ya que con un mercado mucho más diversificado, ven disminuir su poder. Harán todo lo posible por frenarlo. La estrategia de agitar fantasmas de posible accidentes es una estrategia para, la eventualidad de uno, decir «yo avisé». Todo esto sin dejar de lado que está «revolución» se tiene que dar en paralelo con mayor infraestructura y control, sino pasará lo mismo que con las rutas. En los últimos 15 años el parque automotor creció exponencialmente y la infraestructura no, resultado, más de 10.000 muertes por año en accidentes de tránsito y nadie dice nada desde la UTA, Camioneros, viajantes, etc.
He ahí la madre del borrego. Lo que hace falta es mejorar la infraestructura. Si una empresa privada hace o no hace, quiere o no quiere, gana o no gana, es cosa de la empresa privada. Dame la mejor infraestructura que podamos tener, y permití que los operadores hagan su laburo de forma segura y ordenada.
Los gremios y las empresas en algún momento entenderán que hay que ser aliados desconfiados, pero aliados al fin. A ninguno le sirve que el otro sea enemigo. Se puede partir desde ese punto.
Como dijo Pablo, se trata de espacios de poder. Los sindicatos de AR ya no tendran tanto poder extorsionador de parar medio pais si no se cumplen sus exigencias. Las condiciones gremiales de AR son imposibles en cualquier pais serio del mundo. Al haber mas oferta de distintas empresas, ya no contaran con ese plus negociador. Y por lo tanto es obvio que haya resistencias contra las empresas que justamente te quitaran ese poder. Y es contradictorio, ya que van en contra de la creación de empleo y ni hablar de los pasajeros.
Respecto al coeficiente de ocupación, en teoría es real lo que decis, pero en la practica no es tan asi. La teoría dice que, si vendes 1 (un) pasaje a 100 mil pesos entonces sos mas rentable que si vendes 100 pasajes a 1000 (ya que tenes iguales ingresos con menores costos variables), pero estos casos solo existen en la teoria. La realidad y la experiencia dicen que para tener rentabilidad necesitas tener alta ocupación, ya que para cada disminución de coef. de ocupación, tenes que aumentar los precios para compensar los ingresos, con lo cual tenes menos demanda, y asi sucesivamente. Por otro lado, existe un efecto retroalimentado entre ocupacion y costos (fijos y variables), y amortizacion de inversiones. Volviendo al ejemplo de un pasaje a 100 mil pesos, podrias cobrar mucho menos usando un avion mas chico, reduciendo el equipo de comercialización y reducir las inversiones ya que necesitas menos flota.
Solo en mercados cautivos sucede la ruptura entre rentabilidad/ocupacion (caso argentino desde que tengo memoria, en donde se ajusta la cantidad de pasajeros que usan el servicio al precio de venta del único prestador del servicio que fija pecios según sus costos propios y no sobe los costos generales de la actividad, de aqui la famosa banda minima, para preservarla de competidores que operen con menores costos y fijen precios menores que la llevaran a perder mercado). Resumiendo, en la economia real donde exista competencia, los precios los fijaran las empresas con mejor relación costo/nivel de servicio, donde esa relación esta directamente ligada con el nivel de coef, de ocupacion. Solo en mercados monopolicos, esa relacion directa puede desaparecer haciendo que la demanda se ajuste a la oferta según el precio minimo que fije el único prestador de servicio.