Si uno revisa el pasado reciente y presta atención, los ecos del gran anuncio de avianca todavía se dejan escuchar. Aquél rimbombante evento en el que la compañía cambiaba la A por la a como símbolo de un cambio mayúsculo en su modelo de negocio trajo aparejado un momento definitorio. Avianca era, a partir de ese momento, una low-cost.
Frederico Pedreira, actual CEO, decía en esa conferencia de prensa que el principal competidor de avianca (con minúsculas) era Avianca (con mayúsculas): es decir, era la percepción del pasajero que mantenía en su cabeza esa aerolínea legacy que hacía de volar una experiencia de lujo. “En el mercado de hoy, es económicamente insostenible”, agregaba.
Lo cierto es que durante un buen año, avianca trabajó para imponer un modelo no-frills puro y duro: pagar por todo aquello que exceda al pasaje, eliminar ineficiencias y maximizar la utilización de rutas en función de la rentabilidad. Desprenderse de un modelo inviable para adoptar uno de supervivencia y progreso. Salió de Capítulo 11 con una filosofía nueva, y sobre todo, con la cabeza abierta y la mirada atenta. Hay que anticiparse al mercado porque el que se queda quieto pierde.
En esa búsqueda de la anticipación, avianca vio cómo los opuestos se atraen y cómo los modelos de negocio que no oscilan, se rompen. Vio que hay una realidad insuperable de la industria: los LCC puros y los Legacy Carrier puros se hunden. Pasó con Spirit, con Southwest, con Allegiant, con airBerlin, con Ultra. Con Viva. Pasa con las pocas Legacy que quedan en nuestra región, que navegan mares turbulentos, aún atropellándose en la implementación de soluciones Low Cost. Y hoy, con los límites desdibujados, la verdad está en el medio.
Cuando las compañías legacy incorporan elementos low cost, y las low cost incorporan elementos de Legacy, las ventajas comparativas se pierden y resurge una verdad tan vieja como el capitalismo: la economía de escala manda. La debacle de los LCC es tangible en Estados Unidos, donde American, Delta y United avanzaron en la conquista de ese mercado y se terminaron imponiendo por el tamaño de su operación, por la disponibilidad y versatilidad de flota -y poder de negociación con los fabricantes- y porque esa versatilidad les permite entrar y salir de la oferta híbrida (low cost con esteroides, o legacy con factura) con mayor facilidad.
Y en la región, hay dos actores con suficiente economía de escala: LATAM y avianca. Las dos peleando por el dominio del subcontinente, apoyándose en sus hubs para optimizar sus redes aprovechando los acuerdos bilaterales y las modificaciones de reglamentación que hoy le permiten a la colombiana ofrecer un vuelo non-stop al Aeroparque Jorge Newbery, y agregar oferta al interior de Argentina sin sacrificar espacio del limitado bilateral haciendo uso del acuerdo que Colombia tiene con Ecuador y del que Ecuador tiene con Argentina: los vuelos inician en Quito o Guayaquil, y desde allí van a Colombia para convertirse en un non-stop en una de las conexiones de países que más creció en estos años.
En ese marco, en la mañana del martes 10 de diciembre estuvimos en el Aeroparque metropolitano para tomar el primer vuelo entre la ciudad de Buenos Aires y Bogotá, el servicio AV154. Operado con un Airbus A320neo, y con la reciente noticia de que avianca retomaba el servicio Business en 30 destinos entre los que está la capital de Argentina, quedaba conocer cuál es la oferta de la clase ejecutiva en un avión de pasillo único. Y el resultado fue sorprendentemente bueno.
Primero estuvo el acto: el tradicional corte de cinta dio paso a un embarque bastante ordenado, bien atendido por el personal de la compañía. Al llegar al asiento, la primera duda se resolvió rápidamente: el avión tiene su configuración 3-3, pero la clase ejecutiva anula el asiento del medio con un aditamento que sirve de bandeja auxiliar, apoyabrazos y guarda los enchufes USB y de toma tradicional.
Muy generoso espacio de piernas, y una reclinación importante. Si bien no me suele cambiar la existencia que el asiento recline, debo reconocer que se gana en comodidad.
Un detalle interesante es que la almohada y la manta venían en una bolsa reutilizable. Una buena forma de ahorrar plástico de un solo uso. Creo que no cuenta con amenity kit: la verdad, no lo busqué dentro de la bolsa.
Poco después del despegue, la tripulación pasó ofreciendo el desayuno. Punto fuerte de la experiencia: muy bien surtido, con sabores bien marcados. El café, muy rico y a buena temperatura. El omelette estaba bien, sin descollar.
Aproveché la bandeja del pasajero inexistente – de todos modos, el asiento del pasillo también estaba vacío- para continuar trabajando mientras disfrutaba del desayuno.
Tras retirar la bandeja, dormí un rato y cuando desperté habían repartido unos snacks. La aerolínea se encargó de potenciar productores locales y realmente hay una interesante apuesta por la calidad. Las minipandeyucas, una gloria.
Ya faltaba poco para llegar y Colombia me regalaba unos paisajes preciosos. 
Aterrizamos a horario en el siempre ajetreado aeropuerto El Dorado de Bogotá. Atrás quedaba una experiencia fabulosa en un producto que es sólido y que vale lo que cuesta. A la altura de una Premium Economy de altísimo nivel, la Business Class del segmento single-aisle es un gran exponente de la relación precio pagado/servicio recibido.
Creo que avianca entendió cómo se juega el juego de la industria de hoy y avanza hacia captar a distintos tipos de pasajeros después de haber adoptado la filosofía Low Cost como estrategia, lo que la pone en un lugar ventajoso frente a varios exponentes regionales que eligieron adoptar tácticas Low Cost. Y solo al internalizar la metodología integral del segmento se puede jugar con el híbrido de producto como lo hace avianca.
Cualquiera toma medidas para reducir costos. Lo difícil es abrazar y creer en aquello que es diametralmente opuesto pero sirve, y luego ir encontrando puntos de mejora que integran una oferta heterogénea para un colectivo de clientes que es extremadamente heterogéneo. No es fácil. Pero avianca entendió todo.
