«En América Latina, el modelo Low Cost no existe»: Germán Efromovich, sin filtro

Uno de los personajes más relevantes de la aviación en América Latina en este siglo es Germán Efromovich. Este empresario nacido en Bolivia, con ciudadanía en Brasil, Colombia y Polonia, tomó el mando de Avianca en 2004, cuando el grupo de aerolíneas estaba al borde de la quiebra, y logró revitalizarlo.

Su otro gran negocio en el sector, OceanAir, conocido como Avianca Brasil bajo licencia del grupo colombiano, logró capturar más del 10% del mercado de aviación en el país más grande de América Latina.

La última entrevista de Aviacionline con Efromovich fue en 2018, cuando lanzó Avianca Argentina, también con una marca licenciada. Pero en esta industria, cinco años pueden ser demasiados. Durante este período, perdió su participación controladora en Avianca, mientras que las aerolíneas de Argentina y Brasil quebraron, y eso ocurrió incluso antes de la pandemia.

No obstante, hace menos de dos años, Efromovich ayudó a lanzar Aeroitalia. La aerolínea ha tenido un relativo éxito en su primer año de operaciones, incluso registrando ganancias, según su administración.

Efromovich nos recibió en su oficina en la sede de Aeroitalia, ubicada en el sur de Roma, para una entrevista completa.

El siguiente es un resumen del diálogo, traducido del portugués y editado para mayor claridad.

Un viaje desde Avianca hasta Aeroitalia

Aviacionline: Nuestra última entrevista fue en 2018. Cuéntame un poco más sobre tu vida desde entonces — han pasado bastantes años.

Germán Efromovich: Sí, casi 5 años han transcurrido desde entonces, y fueron bastante difíciles, ¿sabes? Dejamos Avianca de una manera bastante grotesca, pero el legado permaneció allí. Lamentablemente, hoy hay muchas quejas sobre el nivel de atención y el nivel de servicio desde mi época. Pero cambiaron el modelo, ¿verdad? Y el modelo es un tipo diferente de servicio.

Durante la pandemia, muchas otras cosas cambiaron. Comencé en la aviación, y surgió la oportunidad en Italia. Obviamente, mi historia y lo que logré con el equipo que creé generó confianza en el mercado mundial, y tengo numerosos inversores acercándose a mí para invertir.

Surgió una oportunidad de negocio en Italia. Decidimos comenzar con los inversores bancarios. Hoy, llevamos 14 meses en el negocio, y en menos de un año, ya estábamos volando. Creo que eso fue históricamente sin precedentes en la aviación comercial en el planeta Tierra.

Avianca Brasil y Avianca Colombia: ¿Dos caras de la misma moneda?

AL: Hablemos brevemente sobre Avianca Brasil. ¿Podría haberse evitado toda esa situación? Ahora, mirando hacia atrás, es fácil decirlo, ¿verdad?

GE: Sí, es como ser un comentarista deportivo el lunes. Avianca Brasil es la antigua OceanAir, que trabajaba bajo la autorización de marca de Avianca Colombia. Indudablemente podría haberse evitado porque lo que sucedió fue que se les quitó el suelo a las personas en Brasil.

AL: Entonces, Synergy [el holding de Efromovich].

Germán Efromovich: Exactamente. Y en el último minuto, cambiaron de opinión; no hubo ni tiempo para que la gente en Brasil buscara alternativas. No hubo suficiente tiempo para contrarrestarlo. La situación tomó a todos por sorpresa, entonces hubo dos hechos. En mi opinión, United debe haber hecho esto porque tenían un interés en que OceanAir desapareciera, ya que habían invertido un 20% en Azul. Lo compraron, y eso fue el clavo final en el ataúd.

Los arrendadores llegaron a un acuerdo. Y cuando solicitaron protección por bancarrota, LATAM y Azul se acercaron a los arrendadores y dijeron «estos tipos van a quebrar, denos los aviones». Así que se llevaron los aviones. No te recuperas sin aviones, ¿verdad? Por lo tanto, fue muy bien orquestado entre los competidores porque Avianca Brasil estaba causando problemas a muchas personas. Era el perdedor en Brasil en ese momento.

Sin duda, esto fue desafortunado. Tomó a todos por sorpresa. Incluso tenían esperanzas de poder volar de nuevo. Tenían promesas de inyecciones de capital y, en mi opinión, erróneamente mantuvieron a la gente en casa debido a la esperanza de poder volar. Y al final, no funcionó. Desafortunadamente, por lo que vi de la gente allí, no funcionó. Es muy triste porque era una hermosa compañía.

La caída de Avianca Colombia

AL: Ahora, en Colombia, ¿es la misma historia? ¿Es el mismo préstamo el que causó los dos eventos?

GE: No, no, no, no, no. El préstamo en Colombia no tuvo nada que ver. Avianca Colombia iba bien. Avianca Colombia estaba cotizando en la bolsa de valores. Incluso había logrado sobrevivir a una huelga y un incumplimiento de Venezuela. Y estaba finalizando el contrato de cooperación con United. Todo estaba en orden. El problema para Avianca Colombia fue el préstamo que el grupo tomó de United para pagar una deuda con un fondo. Dieron las acciones como garantía.

AL: Pero después de la llamada de margen, ¿aún tenías la oportunidad de recuperar las acciones?

GE: Presentamos una demanda en Nueva York para recuperar esas acciones y teníamos inversores dispuestos a invertir. Luego vino la pandemia. Así que cuando llegó la pandemia, en términos económicos, el grupo decidió, y la junta estuvo de acuerdo, en no preocuparse por recuperar las acciones; simplemente dejaron que se llevaran las acciones para saldar la deuda. ¿Entiendes?

AL: Entonces hoy, ¿no tienes nada que ver con Avianca Colombia?

GE: El grupo no tiene nada que ver con Avianca.

AL: Estamos presenciando un cambio, no solo en Avianca, sino una transición en América Latina hacia este modelo de bajo costo. Por ejemplo, JetSMART. ¿Cómo ve usted esto?

GE: En primer lugar, he dicho un millón de veces durante muchos años que no existe tal cosa como un modelo de bajo costo. El término «bajo costo» es incorrecto. Los precios de los boletos no han bajado; el nivel de servicio se ha reducido y el nivel de incomodidad en los aviones ha aumentado. Eso es todo. Lo que tienes son asientos de alta densidad al mismo precio. Ahora, ¿por qué? ¿Sabes por qué? Porque el negocio de bajo costo es incorrecto.

El modelo de bajo costo solo funciona en lugares como Europa, por ejemplo. ¿Por qué funciona en Europa? No es porque los costos de la aerolínea sean más bajos. El precio del avión, el combustible, la tripulación, casi todo es lo mismo. No es porque quiten la Coca-Cola y el sándwich que obtienen ganancias. ¿Dónde está la ventaja de un EasyJet o Ryanair en términos de precio? Si miras sus precios hoy, la fiesta está terminando. Pero, ¿por qué surgió este modelo y dónde creció?

Porque van a aeropuertos como el aeropuerto de Luton en Londres, por ejemplo. El aeropuerto paga millones para atraerlos. Entonces, la aerolínea recibe millones del aeropuerto para operar allí. Mientras tanto, otras aerolíneas tienen que pagar para operar en el mismo aeropuerto. Gastan menos, pero incluso eso es ficticio. Porque comenzaron a cobrar por el equipaje y todo lo demás, es solo cuestión de tiempo antes de que cobren por usar el baño.

Pero con todas estas tarifas, a veces un boleto de bajo costo termina costando lo mismo o más que otras aerolíneas. La diferencia es tan pequeña que hoy, las aerolíneas tradicionales también te cobran cuando quieres elegir tu asiento, llevar equipaje extra, etc. Entonces este modelo se ha unificado. Solo marcará la diferencia si quieren operar en un aeropuerto diferente. Si ese aeropuerto diferente está lejos del centro de la ciudad a la que vas, a menos que camines o tomes el autobús, terminarás pagando la diferencia en el precio del boleto por un taxi.

AL: En Colombia, tuvimos la situación con Ultra y Viva. ¿Has sido convocado o invitado a algún proyecto en América Latina?

GE: No, siempre nos llaman y siempre miramos si vamos a regresar o no. Dependerá de la oportunidad de negocio en el momento, siempre estamos mirando todo. Pero por ahora, no tenemos nada 100% cerrado, al menos hoy, 3 de mayo. Pero diría que nunca digo no a las oportunidades de negocio.

JM: ¿Cómo ves la situación con Ultra y Viva en Colombia?

German Efromovich: Como acabo de decirte, no tenían ninguna ventaja en términos de aeropuertos, pero comenzaron a vender boletos y a competir entre sí, vendiendo boletos por debajo del costo. Empezaron a quemar efectivo. Esto, combinado con la pandemia, destruyó las empresas.

AL: ¿Invertiste dinero en Aeroitalia?

GE: Nos quedamos sin liquidez, así que lo que puse es mi capacidad cerebral.

AL: Y hasta ahora ha estado funcionando.

GE: Sí, hemos tenido resultados positivos en los últimos 14-15 meses.

AL: ¿Cómo ocurrió todo este proceso, con usted siendo convocado para venir aquí? ¿Te llamaron?

GE: Primero busco oportunidades y luego contacté a las personas que me habían contactado. Me interesaba Italia. Creo que Alitalia era una marca muy histórica y bien recibida por el público. Tuvo sus altibajos, pero era una marca tradicional.

El gobierno estaba indeciso sobre si venderla o no, si hacer una subasta o no. Al final, antes de la pandemia, fuimos precalificados para participar en la privatización. Luego llegó la pandemia, y decidieron no privatizar más y abrir otra empresa. Durante mis viajes por Italia, conocí al profesor Intrieri [Gaetano Intrieri, ahora CEO de Aeroitalia, ed.] y a algunos inversores que nos apoyaron. Observamos a Blue Panorama, pero la condición de la empresa era muy pobre, así que decidimos que no era interesante.

El profesor sugirió comenzar desde cero. Regresé a los inversores y dije que si estaban dispuestos, podríamos empezar limpios y desde cero. En 4 meses, teníamos una licencia.

AL: ¿Y cuál es su papel en la empresa hoy?

GE: Mi papel es el de presidente no ejecutivo.

AL: Entonces, te involucras principalmente en la estrategia.

GE: Exactamente, eso es correcto.

La (no) competencia con Ryanair

AL: Después de más de un año en Europa, debes haber notado que el mercado europeo es bastante competitivo. ¿Te sorprendió cuando empezaste a competir cara a cara con, por ejemplo, Ryanair?

GE: No, no vamos cara a cara con Ryanair. Nuestro objetivo no es competir directamente con nadie. Participamos en licitaciones para contratos de PSO, por ejemplo, en Cerdeña y Sicilia, y los hemos ganado. Estos eran contratos que solía tener Alitalia, donde hay mucho tráfico. Nos estamos enfocando en mercados donde hay más demanda de rutas. Podríamos terminar volando las mismas rutas que Ryanair, pero no estamos en una guerra de precios. No vamos a participar en una guerra de precios.

AL: Usted dice que se centra en la calidad, pero en Europa los clientes son muy sensibles al precio, ¿verdad?

GE: ¡No solo en Europa, la gente es sensible al precio en todas partes! Si vas a comprar el mismo producto y alguien lo ofrece más barato, lo comprarás. Pero debe haber personas que ofrezcan ese precio. No vamos a ofrecer precios suicidas por los boletos. Ofreceremos precios justos y daremos al cliente lo que se merece: respeto, atención y cuidado.

AL: ¿Puedes competir en precio con Ryanair, o eso no es tu objetivo?

GE: No, no, esa no es nuestra intención, y no podemos competir con Ryanair en precio dada su magnitud en comparación con nosotros. Sería peor que David y Goliat, aunque David ganó la batalla. De todos modos, no estamos intentando enfrentarnos a este Goliat.

AL: Y a partir de tu experiencia en Europa durante los últimos dos años, ¿hay algo que puedas exportar a América Latina, o América Latina ya sabe cómo manejar la aviación perfectamente?

GE: América Latina sabe cómo manejar la aviación. El problema no es saber cómo manejar la aviación; es entender el negocio y saber cómo gestionarlo como cualquier otro negocio. En otras palabras, no puedes administrar un negocio cuando comienzas a vender tu producto por debajo del costo. Eso es cierto para cualquier industria, no solo la aviación. Y cuando estás hablando de servicios, tienes que respetar a tus clientes.

AL: El primer año en Italia fue financieramente positivo, pero no fue fácil. El invierno pasado, anunciaste una red ambiciosa desde Bergamo, y unas semanas después, eliminaste la mayoría de las rutas. Aún tienes una operación importante allí…

GE: …el problema con algunas rutas es que estamos en un mercado muy competitivo. Comienzas algunas rutas, y necesitan tiempo para madurar. Lo que nos pasó es que no puedes conseguir aviones de la noche a la mañana. Cuando aparecieron los contratos de Sicilia y Cerdeña, que están subvencionados y son rentables, en lugar de esperar a ver qué sucedería, dimos un paso atrás. Dejamos Heathrow, por ejemplo, porque aterrizar allí es muy costoso.

En Tel Aviv conseguimos slots, no teníamos los slots correctos, y a la gente no le gustaba viajar en esos horarios. Entonces, decidimos centrarnos en lo que tenemos ahora y abordar esas rutas cuando tengamos más aviones.

AL: Entonces todavía está en los planes.

GE: Está en los planes, pero para el próximo año, cuando recibamos más aviones. Pretendemos tener 15 aviones para finales de 2024.

Los planes de flota de Aeroitalia

AL: En cuanto a tu plan de flota, actualmente estás operando con cinco aviones en tu AOC, y [luego está] HelloJets, pero también tienes AirConnect y SkyAlps [operando bajo wet-lease]. ¿Planeas continuar con esta flota mixta?

GE: Simplemente estamos haciendo code-shares para satisfacer la demanda del mercado y cumplir con los contratos firmados. Por eso decidimos usar aviones que son menos rentables al principio.

AL: ¿Estos aviones ya estaban en el plan, o surgieron oportunidades de vuelos y las perseguiste?

GE: Los perseguimos a medida que surgieron vuelos que valían la pena y compensaban.

AL: ¿A largo plazo, pretendes continuar con la flota mixta o no?

GE: La flota mixta no es un negocio para una aerolínea regular; es un negocio específico y temporal. Sin embargo, si seguimos creciendo y se presentan oportunidades, mantendremos la flota mixta durante un período más largo.

AL: En términos de tu flota, ¿vendrán los aviones MAX este año o no?

German Efromovich: Aún no lo sabemos. Tenemos tres aviones MAX
MAX [ordenados], pero todavía hay algunos problemas de seguridad con los motores de GE y Pratt. Son motores nuevos con nueva tecnología, por lo que necesitan tiempo para madurar. En lugar de permanecer en el ala durante varios años, necesitan mantenimiento antes. No hay problema de seguridad, pero sí hay un problema económico. Si tengo que enviar el motor al taller la mitad de tiempo antes de lo habitual, necesitaré motores de respaldo.

Para una compañía con 50 aviones, tener tres o cuatro motores de respaldo no es gran cosa, pero para una compañía con ocho aviones, es un problema. Entonces, estamos estudiando qué nos daría la comodidad de reemplazar el motor si necesita ir al taller antes del plazo regular. El costo de mantenimiento y operacional más alto, después del combustible, es el motor.

AL: ¿Tu contrato con Air Lease Corporation [para tres 737 MAX 8] sigue vigente, o lo has pausado?

GE: No discuto mis negocios o contratos con los medios o a través de la prensa.

AL: Cerraste 2022 con un balance positivo, y 2023 va bien hasta ahora. ¿Cerrarás este año con un balance positivo de nuevo?

GE: Gracias a Dios, sí.

AL: ¿Para la próxima temporada de invierno, crecerás más o mantendrás el nivel actual?

GE: Estamos planeando para la próxima temporada de invierno. Para este invierno 2023-2024, planeamos incluir dos aviones más ahora con el verano, y eso se mantendrá durante el invierno. Para el próximo verano, tenemos la intención de incluir al menos cuatro aviones más.

AL: Entonces, cuatro más además de los dos nuevos; en la práctica, duplicarás el tamaño de la flota.

GE: Sí, eso es correcto.

AL: ¿Ya estás financiado para el próximo verano también?

GE: Sin duda, sí.

AL: ¿El plan para 2024 sigue siendo [dentro de] Europa?

GE: Sí, sí, sí.

AL: Pero en 2025, ¿volarás a otros países además de Italia, quizás vuelos de larga distancia?

GE: Vuelos de larga distancia con aviones de fuselaje ancho, no. Los principales problemas hoy en día con los aviones de fuselaje ancho son los retrasos en la producción, la falta de componentes, etc. Es difícil conseguir estos aviones. Entonces, nuestro programa de aviones de fuselaje ancho ha quedado prácticamente estancado. Hasta que no tengamos una mejor visión de la situación y prioricemos otros asuntos, no habrá aviones de fuselaje ancho antes de 2025.

AL: Por lo tanto, no considerarías aviones usados, solo nuevos.

GE: Para nosotros, no existe tal cosa como un avión usado, siempre y cuando haya sido bien mantenido y tenga todas sus partes. No se trata del precio; se trata de la disponibilidad. No hay disponibilidad ni espacio para discutir el precio.

AL: Entonces tendrías que preparar la compañía para vuelos de larga distancia, como comenzar una segunda compañía dentro de la compañía.

GE: Exactamente, cuando optas por vuelos intercontinentales de fuselaje ancho, es como empezar una segunda empresa dentro de la empresa.

AL: El pasado sábado, el profesor Intrieri mencionó que el plan sería crear conexiones entre Italia y América Latina [en una entrevista para un próximo informe, ed.].

GE: Si él te dijo eso, debe saber de lo que está hablando.

AL: ¿Ya estás realizando estudios de mercado para vuelos de larga distancia, o es demasiado pronto para eso?

GE: Siempre lo pensamos, pero todavía no tenemos planes concretos.

AL: ¿No antes de 2025?

German Efromovich: No puedo decirlo con seguridad. Las cosas pueden cambiar la próxima semana. Obviamente, tenemos nuestra miradapuesta en los mercados a los que queremos volar, y sabemos cómo hacerlo. Conocemos los números, etc., pero no puedo decir nada a corto plazo.

AL: ¿Cuál es tu visión para Aeroitalia en los próximos 5 años – ¿dónde ves a Aeroitalia en 2028?

GE: En aviación, 5 años es mucho tiempo. Puedo hablar de 3 años. En 3 años, veo a Aeroitalia como una compañía de unos 25 aviones, volando por toda Europa y ocupando nichos inexplorados. Se trata más de consolidación durante estos 3 años. Para consolidarse, una compañía necesita al menos 25-30 aviones volando.

AL: Has creado un canal de YouTube para hablar sobre tu vida y experiencias. ¿Dónde te ves en 2028, en 5 años?

GE: Esa es una pregunta complicada para alguien como yo. No pienso en la jubilación. Para mí, jubilación es sentarse y esperar a morir. Si Dios me da salud, seguiré trabajando como lo hice cuando tenía 25-30 años. Hay mucho por hacer en los próximos 5 años, especialmente aquí en Italia. Marc [Bourgade, presidente de Aeroitalia, ed.] está recuperando la compañía en Argentina, y me pidió que también ayudara con la aviación allí. Así que hay mucho por hacer para nosotros.

Todos los días, puede surgir una nueva oportunidad, y no las ignoramos cuando llegan. Nuestras vidas se vuelven muy dinámicas. Una vez, un periodista me preguntó después de entrevistarme dos, tres años antes, «Pero no me dijiste que esto iba a pasar, ¿y qué estás haciendo ahora?» Yo respondí: «Yo tampoco lo sabía». Las cosas pueden cambiar para los empresarios que tienen nuestro nivel de optimismo y disposición para trabajar. De la noche a la mañana, puede haber un cambio drástico, y muchas personas podrían interpretar esto como si estuviéramos mintiendo u ocultando cosas.